Impresa come tribù. Agli albori della business anthropology italiana.

Cercando sul web ho trovato un articolo di Repubblica del 24 aprile 1987 pubblicato su Affari e Finanza con firma di Barbara Ardù. Credo sia uno dei primi contributi pubblici dove si accenna alla possibilità di applicare l’antropologia alla realtà aziendale, e compare il termine “cultura d’impresa”. Notevoli gli strali lanciati da due sociologi del lavoro de La Sapienza di Roma, che ritengono l’operazione culturale tardiva e provinciale. Chi ben cominicia….e gli effetti si vedono. A venticinque anni da quell’articolo nulla è cambiato, concretamente, dal versante della produzione antropologica accademica.

L’articolo è ben fatto, informativo, pieno di dettagli utili: l’origine statunitense dei primi stimoli di business anthropology, la condizione imprenditoriale e aziendale italiana, il modello giapponese, la (ovvia) metafora della tribù per sdoganare l’antropologia culturale in contesti occidentali, industriali e capitalisti, l’importanza del management come ambito che si nutre, e produce, business anthropology. Il contributo è un reperto di archeologia del sapere, lo cito pertanto fra virgolette e metto in grassetto alcune frasi secondo me centrali per capire la filosofia sottostante l’approccio.

CHE LA General Motors e l’ antropologia culturale potessero  avere un punto d’ incontro era assai difficile da immaginare.  Eppure il Progetto Saturno, con il quale il gigante  automobilistico di Detroit voleva ritagliarsi una fetta del  mercato delle piccole cilindrate, è stato interpretato da  Dick Raspa, uno studioso americano di management, come una vera e  propria operazione culturale. Il trait d’ union tra l’  antropologia e il Progetto sono i riti dei saturnali dell’ antica  Roma. Nel 1984, la General Motors mise insieme 99 persone tra  tecnici e sindacalisti dell’ Uwa, il sindacato americano dell’  auto. Per quattro mesi dovevano studiare il modo di affacciarsi  sul mercato delle auto di piccola cilindrata. Godevano di un’  ampia libertà di manovra, senza regole precostituite e  nessuna scala gerarchica da rispettare. I 99 del Progetto  Saturno, secondo Dick Raspa, vivevano insomma in un tempo mitico  esattamente come i romani sotto l’ imperatore Augusto quando per  tre giorni di fila onoravano Saturno. Nacque così la  Saturn corporation, figlia minore della General Motors. Dal punto  di vista industriale, secondo le ultime notizie, l’ iniziativa  sembra essere un insuccesso. Ma questo non significa che fosse il  metodo di lavoro ad essere sbagliato. Questa breve storia, in cui  un’ operazione di tipo imprenditoriale viene analizzata con  strumenti presi a prestito dall’ antropologia, non è a  sè stante. Rientra nella logica di un movimento di idee  nato a cavallo tra gli anni ‘ 70 e ‘ 80 che rivendica un  approccio culturale nello studio delle imprese. Gli studiosi di  management che ne fanno parte usano tutte le categorie e i metodi  di analisi dell’ antropologia, della sociologia, dell’ etnologia:  i cerimoniali, i miti, i simboli, i linguaggi, le metafore, le  storie, anche le saghe medioevali sono state scomodate per  spiegare le realtà aziendali. Così le camicie  bianche dei dipendenti Ibm diventano un simbolo di unicità  e sottolineano l’ assenza di elementi distintivi. I cerimoniali  sono quelli delle promozioni o del pensionamento. Le storie di  vita aziendale, quelle raccontate da manager e dipendenti. Tutte  hanno un loro significato anche se un po’ nascosto, ma fanno  parte di quella che essi chiamano la cultura d’ impresa. Il  cambiamento è notevole. Una virata di 180 gradi. Studiata  per anni con strumenti economici e materiali, paragonata alla  macchina e al corpo umano per sottolinearne la perfezione dei  movimenti, l’ azienda viene interpretata come un luogo in cui  nasce, si sviluppa e muore una cultura. I saggi di Burton Clark,  di Andrew Pettigrew, di Edgard Shein appaiono in America verso la  metà degli anni ‘ 70, ma le date ufficiali della nascita  del mivimento sono due. Il 1979, quando la più importante  rivista internazionale di management pubblica un numero  monografico dedicato alla ricerca qualitativa nello studio delle  imprese. E il 1981. In un pub di Glasgow, un gruppo di  ricercatori europei dà vita all’ Administration conference  on organization symbolism. In Italia si muove poco. Ma mentre la  rivista americana “Fortune” dedica nel 1983 la sua copertina alla  cultura d’ impresa, Pasquale Gagliardi, direttore dell’ Istud, la  scuola di studi direzionali sul lago Maggiore, comincia ad  interessarsi ai saggi degli americani e degli inglesi. Li traduce  e li porta in Italia. Ma come si spiega questa attenzione ai  fattori “culturali” di una impresa? Il direttore dell’ Istud fa  un passo indietro nel tempo, quando le industrie giapponesi  invadono i mercati occidentali. “L’ attenzione ai fenomeni  culturali” dice Pasquale Gagliardi “fu richiamata da due fattori.  Da una parte risultava chiaro che i tratti distintivi della  cultura nazionale giapponese permeavano le strutture delle  imprese del Sol Levante condizionandone l’ efficienza. Dall’  altra, l’ Occidente cominciava ad accorgersi che le ragioni del  declino della produttività andavano cercate ad un livello  più profondo: nella propria cultura industriale. Il passo  successivo era semplice. Se una cultura nazionale può  determinare la competitività relativa di sistemi economici  di diversi paesi, anche le differenze culturali tra imprese  nazionali devono poter spiegare i successi e gli insuccessi delle  aziende di uno stesso paese“. Il ragionamento fila, ma forse  arriva un po’ in ritardo. “Aprire il filone antropologico in  Italia” – sostiene Domenico De Masi, titolare della prima  cattedra di sociologia del lavoro all’ Università di Roma  “può essere certamente molto interessante. Ma forse  più interessante ancora sarebbe analizzare il  perchè ci si accinge a studiare l’ azienda come  tribù, proprio nel momento in cui sta scomparendo. Questa  impostazione andava bene per la società industriale, per  le sue imprese manifatturiere, ma ormai ci stiamo avviando e anzi  ci stiamo già in pieno, nella società del  post-industriale, dove la “tribù aziendale” non esiste  più”. Ma le interpretazioni sono tante. Stefano Del Longo,  presidente dello Studio staff, una società di consulenza,  ricorre addirittura alla Lanerossi del secolo scorso per  rivendicare una cultura d’ impresa, anche se riveduta e corretta.  “L’ azienda è stata scomposta in tanti sottosistemi tutti  perfettamente integrati tra loro”, sostiene Del Longo. “Si  è creduto così che tutto dovesse funzionare al  meglio. Ma nella realtà questo non sempre accade.  Perchè? La cosa curiosa è che se ogni individuo non  ha una immagine complessiva dell’ impresa in cui opera, i  risultati finali non sempre sono i migliori. Paradossalmente,  prima in Italia c’ era una cultura imprenditoriale. Basti pensare  alle manifatture della Lanerossi e al villaggio-azienda che si  era creato a Schio. Oggi, quando si dice cultura aziendale, non  si può certo pensare al familismo tipico degli  imprenditori di un tempo, ma semmai alla consapevolezza di  sapersi parte di una azienda e di saper scegliere nel momento in  cui non esistono più regole precostituite. Che è  esattamente quello che accade oggi”. Cultura d’ impresa? Angelo  Bonzanini, titolare della seconda cattedra di sociologia del  lavoro alla Sapienza, spara a zero. “E quando c’ è mai  stata in Italia una cultura d’ impresa? L’ unico a provarci  è stato Adriano Olivetti, ma per questo lo hanno  interdetto dalla famiglia. A me sembra che non ci sia nulla di  nuovo in giro. Che poi una azienda vada studiata tenendo conto di  tre variabili: il fattore umano, quello tecnologico e quello  ambientale e culturale, i sociologi lo sostengono da anni. In  Italia però si continuano ad importare teorie americane  che poi vengono acriticamente applicate alla realtà  italiana. Il nostro mi sembra, ancora una volta, un inguaribile  provincialismo culturale”. A rigor di logica però, il  punto di partenza degli studiosi di management convertitisi all’antropologia, dovrebbe essere buono. L’ idea infatti è di  analizzare le proprie strutture aziendali, non quelle degli altri  e con metodi di analisi che sono validi universalmente.

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